Keskustelu etä- ja lähityöstä käy jälleen vilkkaana. Suomessa monet yritykset ovat viime aikoina kiristäneet linjauksiaan ja edellyttäneet henkilöstöltään aiempaa enemmän läsnäoloa toimistolla. Esimerkiksi kolme toimistopäivää viikossa näyttää olevan yksi keskustelussa toistuvista malleista.

Ymmärrän hyvin ajatuksen tämän taustalla. Työyhteisö tarvitsee kohtaamisia. Ihmisten pitää tuntea toisensa, ajatuksia täytyy voida vaihtaa kasvokkain, ja erityisesti luovassa työssä, kehittämisessä ja ongelmanratkaisussa yhteisellä ajalla on suuri merkitys.

Silti olen pohtinut, olemmeko tarttumassa hieman väärään mittariin.

Sen sijaan, että laskemme toimistopäiviä, meidän pitäisi kysyä, mitä haluamme yhdessä työskentelyllä saavuttaa.

Toimistolle pitäisi tulla tarkoitusta varten

Itse pidän toimivana mallia, jossa koko työyhteisöllä on esimerkiksi yksi yhteinen toimistopäivä viikossa. Silloin kannattaa aidosti panostaa siihen, että ihmiset kohtaavat toisensa: pidetään yhteisiä kokouksia, suunnitellaan, kehitetään, vaihdetaan ajatuksia ja rakennetaan työyhteisöä.

Sen lisäksi eri tiimit voivat tavata kasvokkain omien tarpeidensa mukaan. Jos projekti vaatii kahden päivän intensiivistä työskentelyä saman pöydän ääressä, silloin kokoonnutaan kahdeksi päiväksi. Jos asiakkaan tapaaminen edellyttää läsnäoloa, asiakkaan luokse mennään.

Lähityötä siis tarvitaan. Toimistolle tulemisen pitäisi kuitenkin perustua työn tarpeisiin, ei läsnäolokiintiön täyttämiseen.

Tuore suomalainen keskustelu osoittaa, että työnantajat ovat päätyneet hyvin erilaisiin ratkaisuihin. DNA:n syyskuussa 2026 julkaiseman kyselyn (STT Info, 23.9.2026) mukaan 61 prosenttia etätyöhön kykenevistä suomalaisista piti hybridityötä itselleen sopivimpana työskentelymallina. DNA ei itse edellytä työntekijöiltään tiettyä määrää toimistopäiviä. Samaan aikaan esimerkiksi Tieto on ottanut käyttöön mallin, jossa lähtökohtana on vähintään kolme päivää viikossa toimistolla tai asiakkaan luona.

Työ ei ole samanlaista kaikille

Yksi kaikille määritelty toimistopäivien määrä jättää helposti huomioimatta sen, kuinka erilaista asiantuntijatyö nykyisin on.

Esimerkiksi myynti-, koulutus- ja valmennushenkilöt saattavat viettää suuren osan työviikostaan asiakkaiden luona, tapahtumissa tai matkoilla. Onko perusteltua edellyttää heidän olevan tämän lisäksi tietty määrä päiviä toimistolla vain siksi, että sama sääntö koskee kaikkia?

Toinen työntekijä tarvitsee työssään pitkiä keskittymisen jaksoja. Kolmas puolestaan saattaa hoitaa suuren osan työpäivästään puhelimitse asiakaspalvelua tai muita luottamuksellisia asioita.

Tällöin myös toimistotilojen pitää vastata työn todellisia tarpeita. Puheäänet ovat jaettujen työtilojen keskeisiä häiriötekijöitä. Monitilatoimistoissa tarvitaan hiljaisia tiloja sekä vetäytymistiloja puheluita ja etäpalavereita varten. Tilojen puute ja puhehäly voivat haitata myös puheyksityisyyttä ja luottamuksellisten asioiden hoitamista.

Tämä on mielestäni tärkeä näkökulma. Jos työntekijä tulee toimistolle osallistuakseen Teams-palavereihin kuulokkeet päässä tai etsii päivän aikana vapaata puhelinkoppia voidakseen keskustella asiakkaan kanssa luottamuksellisesti, kannattaa kysyä, mitä toimistolle tulemisella oikeastaan saavutetaan.

Joustavuudella on myös taloudellinen merkitys

Työmatkojen kustannuksia ei myöskään pitäisi sivuuttaa.

Polttoaineen ja muun liikkumisen kustannukset vaikuttavat työntekijöiden arkeen. Traficomin tuoreessa vertailussa bensiiniauton energiakustannus on noin 13,10 euroa sadalla kilometrillä. Jos edestakainen työmatka on esimerkiksi 50 kilometriä, jo pelkästä polttoaineesta syntyy kolmella viikoittaisella toimistopäivällä noin 85 euron kuukausittainen kustannus. Auton todelliset kokonaiskustannukset ovat luonnollisesti tätä suuremmat.

Kaikilla työntekijöillä ei ole mahdollisuutta asua työpaikkansa lähellä, eikä kaikilla alueilla ole toimivaa joukkoliikennettä. Työn tekemisen joustavuudella voi siten olla työntekijälle hyvin konkreettinen taloudellinen merkitys.

Samalla joustavuus voi olla työnantajalle kilpailuetu. Jos työn tekeminen ei edellytä jatkuvaa läsnäoloa tietyssä osoitteessa, rekrytointia ei tarvitse rajata vain niihin ihmisiin, jotka asuvat kohtuullisen päivittäisen työmatkan päässä toimistosta.

Etätyön vastakohta ei ole yhteisöllisyys

Ehkä tärkein kysymys liittyy lopulta johtamiseen.

Hyvässä hybridityössä työntekijällä pitää olla selkeät tavoitteet ja vastuut. Esihenkilön pitää tietää, mitä ihmisiltä odotetaan, ja työn tuloksia pitää pystyä arvioimaan.

Jos työntekijän suoriutumista on vaikea arvioida ilman, että näemme hänen istuvan työpisteellään, kannattaa ehkä pohtia, onko varsinainen ongelma etätyö vai tavoitteiden ja johtamisen selkeys.

Tämä ei tarkoita, etteikö lähityöllä olisi merkitystä. Päinvastoin. Juuri siksi yhteisiä päiviä kannattaa käyttää asioihin, joissa fyysisestä kohtaamisesta syntyy todellista lisäarvoa.

Itse uskon malliin, jossa koko työyhteisöllä on säännöllinen yhteinen päivä ja sen lisäksi tiimit kokoontuvat tarpeidensa mukaan. Asiakastapaamiset hoidetaan siellä, missä asiakkaan kohtaaminen on tarkoituksenmukaisinta. Työntekijälle puolestaan annetaan vapautta valita työn tekemisen paikka silloin, kun sillä ei ole työn lopputuloksen kannalta merkitystä.

Luottamus ei tarkoita sitä, ettei työn tekemiselle asetettaisi vaatimuksia. Päinvastoin. Tavoitteiden pitää olla selkeitä ja työ pitää tehdä hyvin.

Toimistolla oleminen ja yhdessä työskenteleminen eivät ole sama asia.

Tavoitteena ei pitäisi olla mahdollisimman täysi toimisto, vaan mahdollisimman hyvin toimiva työyhteisö, tyytyväiset asiakkaat ja hyvä työn tulos.

Salla Mäkelä
Kirjoittaja on Kokoomuksen Naisten Liiton varapuheenjohtaja